«Castilla y León debe confiar en su enorme potencial e invertir más»

Lleva algo más de seis meses al frente de la cooperativa de crédito mayor de España y se mueve como pez en el agua en el sector. El cooperativismo agrario ha monopolizado la vida profesional de este ingeniero agrónomo. El gallego de Lugo Eduardo Baamonde (Villalba.1964) tomó las riendas de Cajamar con vocación de crecimiento y europeista.La internacionalización, la innovación y la apuesta territorial forman parte de su catecismo. Es el primer presidente que no ha nacido en Almería, algo que él justifica como reflejo del intenso proceso de alianzas y fusiones en muchas comunidades autónomas (tiene presencia en 42 provincias). El negocio de Castila y León representa el 6% de la caja rural y el sector agroalimentario casi el 20%. Su presencia en Europa y su tensión viajera por los territorios le hacen ser un especialista económico de primer nivel.

Pregunta .- ¿Qué visión y qué horizonte ve usted para la economía de Castilla y León?

Respuesta .- Castilla y León es una Comunidad con un enorme potencial, pero que siempre ha sido muy conservadora desde el punto de vista de la inversión. Tiene que confiar más en sí misma. El empresario y el cliente de Castilla y León son muy prudentes, lo cual permite tener aquí los índices de morosidad más bajos de España. El futuro de Castilla y León va a depender en gran medida de la capacidad inversora que tengan en sus empresas y de la capacidad de diferenciación de sus productos agroalimentarios. Y eso va a requerir inversión. La diferencia que noto con la zona mediterránea es que ésta está muy orientada al mercado, a la internacionalización y con una constante inversión. Las empresas están constantemente invirtiendo, renovándose… posiblemente porque hayan nacido ya con esa visión. Aquí la renovación empresarial es más lenta. El potencial y la calidad de los productos de esta Comunidad son de sobra conocidos. Castilla y León tiene que pensar más allá del mercado español, que, como el europeo, tiene mercados muy limitados. Las oportunidades están fuera y eso requiere inversión. Es verdad que se trata de un hábitat muy disperso, pero eso tiene también en ocasiones ventajas, como es el caso del porcino. España está en cuarta posición del mundo.

P .- ¿Cuáles son los mercados más cercanos y accesible que recomendaría al empresario agroalimentario menos internacionalizado?

R .- En Europa, los nuevos estados miembros tras la última ampliación de la UE. Estamos hablando de Polonia, de Chequia, de Hungría de Eslovenia, Países Bálticos…, donde les resultan atractivos los productos españoles. Ampliando el ámbito nos vamos acercando a países de Asia; el crecimiento de China es evidente, pero no sólo hay que pensar en China, sino en Corea del Sur, en la India… son países de alto poder adquisitivo en los que cada vez se preocupan más por el consumo de productos occidentales. Cada día comen más proteínas y esas proteínas se las podemos dar: cada día beben más vino y el vino se lo podemos dar; cada día consumen más aceite. El norte de África es una zona muy próxima, donde se requiere tener la seguridad jurídica; pero no podemos despistarnos de países como Argelia, Túnez o Marruecos que cada vez consumen más productos europeos. En Hispanoamérica tenemos por cuestiones culturales unos mercados con gran potencialidad. México es un destino extraordinario para los vinos de Castilla y León. Y también EEUU y Canadá. Canadá está claro que es un mercado muy estable y con muchas oportunidades y veremos a ver qué ocurre ahora con EEUU, pero es inevitable que haya cada vez un mayor flujo de intercambios con la Unión Europea.

P .- ¿Qué nos falta a España y a Castilla y León para posicionarnos bien en el contexto internacional?

R .- Nos faltan dos cosas. Lo primero, confianza en nosotros mismos; la mentalidad. Nos falta mentalidad, agresividad… Hay buenos ejemplos de mentalidad abierta a la internacionalización y al mundo. Esas experiencias positivas deberían generalizarse en Castilla y León. El segundo elemento es la dimensión. La especialización es costosa, requiere tiempo y especialización. Para entrar en el mercado asiático no es lo mismo el japonés que el coreano del sur, que el chino o el indio. Hay que conocer canales, la situación y buscar los mejores aliados, y eso requiere tiempo. Las pymes sufren mucho cuando el resultado no es inmediato. La apuesta por la internacionalización es una apuesta a largo plazo. La falta de dimensión del sector agroalimentario no es sólo un problema de Castilla y León, es de España.

P .- ¿Qué hace Cajamar para ayudas a las pymes más pequeñas a internacionalizarse?

R .- Hemos puesto en marcha este año la Plataforma Internacional de Cajamar, un nuevo servicio integral que está a disposición de las pequeñas y medianas empresas, que cuenta con la participación de 15 empresas de referencia especializadas en servicios internacionales para apoyarles en su acceso a nuevos mercados. De esta manera, apoyamos financieramente y asesoramos técnicamente, poniendo al servicio de las pymes de Castilla y León las herramientas financieras y comerciales necesarias para acompañarlas en sus proyectos y procesos de internacionalización. Así, a través de esta plataforma ofrecemos soluciones específicas en sus estrategias de internacionalización, así como en sus actividades de exportación e importación. Para los servicios de logística internacional y gestiones aduaneras contamos con la experiencia de DHL; para la cobertura de riesgos de crédito con Coface; para asesoramiento contractual y fiscalidad internacional con Cuatrecasas; para servicios de auditoría y consultoría, Deloitte; con Informa para la obtención de informes de clientes internacionales; con Kompass para la planificación de campañas de marketing directo y posicionamiento on line de la marca; si se requiere de formación directiva especializada, con Esic; con Icex y Cofides para promoción y apoyo a la internacionalización y proyectos exteriores; con Anthelex International para consultoría de inteligencia económica y gestión de riesgos empresariales; con Generali para seguros de transportes y mercancías; con Orfisa para la consultoría en licitaciones internacionales; con Tufinanziacion para la búsqueda y gestión de financiación pública para pymes y autónomos, y con Afi para la gestión de los riesgo de cambio.

P .- Su discurso gira mucho en torno a la internacionalización y la innovación, pero las empresas más pequeñas se quejan de que las entidades financieras exigen retornos muy rápidos para apoyar proyectos innovadores.

R .- Ese no es el caso de Cajamar. Cajamar nace en la esquina de España [Almería], en un desierto, financia a quien no tiene garantías de devolver el crédito ni conocimiento tecnológico para poder desarrollar el proyecto que le estábamos financiando, que eran los invernaderos. En el ADN de Cajamar están la innovación y la confianza en el desarrollo exitoso del proyecto de su cliente. Con la asistencia no sólo del riesgo, sino del asesoramiento. Cajamar no es un heraldo, es la labor de mucha gente que supo que la única fórmula para poder desarrollar un negocio que no existía desarrollado por personas sin experiencias en el cultivo de invernaderos era confiar y darles las herramientas para desarrollar su negocio. No sólo confiamos en la innovación, sino que aquellas empresas y clientes que vienen con proyectos innovadores son precisamente los que nos dan más confianza. Les tenemos más miedo a aquellos proyectos que no incorporan la innovación dentro de su negocio. La innovación no es sólo de producto, sino de proceso, de clientes… Si no, sería difícil de explicar que una caja rural que nace hace 50 años en una esquina de España, hoy sea líder en financiación agroalimentaria del país.

P .- ¿Cuál es la presencia y el peso de Cajamar en Castilla y León?

R .- El negocio total de nuestra entidad en Castilla y León representa el 6% del conjunto de la entidad. No obstante, como puede imaginar no es lineal. Varía en función de productos y servicios dependiendo de las peculiaridades de cada comunidad. Como le digo, nuestros clientes de Castilla y León demandan menos inversión que los de otras comunidades. Sin embargo, hay determinados productos en los que la comercialización en Castilla y León está muy por encima que en otras comunidades. Por ejemplo, Agroseguro representa el 23% del total nacional…

P .- ¿Prevé este año cumplir con los indicadores del Plan Estratégico?

R .- Estamos cumpliendo al 100% las previsiones de nuestro Plan Estratégico 2015-2017. En este sentido, al cierre del ejercicio 2016 incrementaremos el resultado hasta 80 millones de euros, un 10% más sobre el obtenido en 2015. Ahora bien, tenga en cuenta que estamos hablando de cooperativas de crédito, no de bancos convencionales. Mientras que los bancos convencionales deben dar grandes beneficios para generar dividendos a sus accionistas, en el caso de las cooperativas de crédito lo importante no son los beneficios sino la prestación del servicio a los socios. Claro que hay que generar un beneficio mínimo, suficiente para contribuir a la solidez y solvencia de la cooperativa, pero nada más. Incluso los socios verían mal que la entidad obtuviera grandes beneficios (a su costa), de ahí que lo que demandan los socios de las cooperativas de crédito sea servicio, oficinas, etc.