«La tarea más urgente para el Gobierno es apostar por el campo»

Todos cuentan. Este es el lema que abandera al equipo de gobierno de Acor. Su cabeza visible, Justino Medrano, asegura que la última palabra no se toma si no es de la mano de directivos, trabajadores y socios. El bastón de mando de este agricultor de Villavieja del Cerro es la transparencia. A cambio, solo pide que la apuesta por esta cooperativa vaya acompañada de una implicación en la misma.

Pregunta.- Hace un mes y medio comenzó una carrera de fondo hacia la presidencia de Acor consciente de que no era tarea fácil. Pero fue posible. ¿Ya está asimilado?

Respuesta.- Estamos en ello. Lleva su tiempo porque se trata de una cooperativa compleja donde la toma de decisiones es complicada. Vamos rodando poco a poco. Hemos llegado hasta aquí con unos planteamientos distintos a los anteriores y la idea es ir haciendo pequeñas modificaciones paulatinamente, no todo de golpe.

P.- Las nacionales están a la vuelta de la esquina. Como presidente de una sociedad remolachera y dada su vinculación al mundo agrario, ¿qué exigencias plantea al Gobierno?

R.- La tarea más urgente que debe acometer es apostar por el campo. Esto afecta muy especialmente al regional, a la Consejería de Agricultura y Ganadería. El sector agroalimentario supone un 10% del PIB autonómico, luego Castilla y León tiene que seguir respaldando al campo. Es una fuente de generación de empleo que hace frente a la despoblación rural. ¿Y cómo se mantiene a la gente en los pueblos? Yo siempre lo he dicho, con exenciones fiscales que favorezcan a quienes generen trabajo. ¿Si no cómo estimulas a las personas para que se queden? Tenemos labor suficiente para todos. No es que haya cosas nuevas, es mantenerlo.

P.- ¿Y los jóvenes?

R.- La situación de partida es la gente jubilada que no abandona las explotaciones. Esto plantea un problema a la hora de hacerse con la propiedad de la tierra. Hay que favorecer que la jubilación de paso a las nuevas generaciones. Esto ya es un estímulo, el otro es fácil: existen los medios y el campo, pues vamos a crear una situación propicia para que resulte atractivo quedarse. Si además es rentable, el joven se incorpora sin duda.

P.- Volvamos a Acor. ¿Cómo ha sido su primera toma de contacto al mando?

R.- Los compromisos que adoptamos durante la campaña son las primeras medidas que se han ejecutado. La rebaja del sueldo del presidente fue el paso inicial. A continuación, abordamos la tensión que se había generado entre los trabajadores tras el incremento del salario de los directivos, en tres años y en un porcentaje bastante alto, frente a la congelación del suyo. Lo que se ha hecho es que el equipo directivo vuelve a la situación que tenía en junio del 2018, antes de esta subida.

P.- El recorte de su sueldo fue dicho y hecho. Pero, ¿por qué en un 60%?

R.- Era una medida que creíamos oportuna. En un primer momento no conocíamos cuáles eran los sueldos. Luego lo hemos visto, más o menos, y este encaja perfectamente con la situación real. Es bastante razonable que el salario del presidente de una cooperativa como Acor esté en torno a los 100.000 euros por llevar sus riendas y más ahora con la crisis que atraviesa el azúcar, cuyo precio ha tocado los mínimos históricos y hay que hacerle frente.

P.- En lo que respecta al resto de la plantilla, ¿ha calmado los ánimos ese retorno en el salario de los directivos?

R.- Se había generado cierta tensión puesto que los trabajadores no entendían el por qué de esta diferencia. La medida era lógica. Con ella los directivos vuelven a su sueldo anterior y sigue el proceso normal. El de los empleados continúa, en principio, congelado. Estamos saliendo de una crisis que dejó unas pérdidas importantes el año pasado y que este serán mucho mayores. Se barajan ya cifras muy altas, de más de 10 millones. Con lo cual no es grato abordar una situación como esta. La recuperación del precio internacional y las perspectivas de la campaña que viene denotan que el escenario va cambiando, pero este bache hay que salvarlo. ¿Y esto cómo se hace? Con ajustes.

P.- Ajustes económicos... ¿acompañados de algún otro?

R.- Lo que buscábamos era un cambio en el funcionamiento de la directiva. Hasta ahora, Acor ha sido muy presidencialista. Una única persona tomaba todas las decisiones y asumía toda la responsabilidad, para bien o para mal, con los éxitos y los fracasos. La idea es que la cooperativa sea llevada a cabo por un comité ejecutivo que se implique mucho más y que, consecuentemente, sea más responsable. Si la iniciativa parte de otro, tú te lavas las manos; pero si te implicas en el proceso eres mucho más consecuente. ¿Qué hacemos nosotros ahora? Diluir. El director general es el que va a asumir la responsabilidad última, pero los cabecillas de cada área tienen que responder de las mismas y tomar las decisiones pertinentes. El que apuesta por esta sociedad tiene que implicarse de lleno.

P.- ¿Qué movimientos destacaría dentro de este tablero de ajustes?

R.- De momento, el más destacable ha sido el cambio del director general. Ofrecimos a quien lo ostentaba un puesto en el servicio agronómico, porque con la ampliación de hectáreas necesita un refuerzo. Considerábamos que encajaba perfectamente pero, a su juicio, era bajar de nivel. Llegamos a un acuerdo con él y nombramos a José Luis Domínguez como director general. Creemos que está muy preparado porque lleva muchos años trabajando aquí y tiene una gran implicación con esta casa. Ahora estamos llevando a cabo reuniones con directivos y cargos intermedios para ver cómo podemos introducir otras modificaciones, pero poco a poco.

P.- ¿Qué papel jugaría el consejero delegado?

R.- Esta es una figura intermedia que se creará a lo largo del año. En el momento en que se ponga en marcha, yo dejaría de ser presidente ejecutivo para ser representativo. Pero es una labor secundaria porque ahora mismo lo que toca es una reorganización del personal, reforzando los departamentos más sobrecargados tras repartir aquellos que están más ligeros. Es un poco de movilidad, pero con la misma gente. Cuando esté todo asentado, a lo mejor a final de verano, ya plantearemos esta figura.

P.- Su intención era llevar a cabo una transición amigable con el anterior equipo. ¿Fue así?

R.- Sí. Se llegó a un acuerdo con el presidente saliente. Antes de serlo, fue el director del servicio agronómico. Tenía una excedencia, con un contrato blindado para retornar cuando dejase la presidencia. Solicitó la vuelta pero el cargo ya estaba ocupado por alguien que él mismo nombró. Por tanto, no había puesto y para no generar tensiones se llegó a un acuerdo amistoso.

P.- ¿Cuando habla de acuerdo amistoso se refiere a económico?

R.- Sí.

P.- Durante su campaña aseguró que el malestar generalizado también existía de puertas para afuera, entre los socios. ¿Han vuelto las aguas a su cauce?

R.- El malestar de los socios venía porque se había generado cierta desconfianza hacia la gestión de la cooperativa dado que la información que se transmitía era escasa. Las decisiones que se tomaban eran personales y poco oportunas. Lo que el socio decía es que si el año pasado fue malo, con previsiones que apuntaban a precios bajos en el azúcar y a una pérdida económica importante, lógicamente había que tomar medidas para salvar la situación. Si ve que las hemos ejecutado y que se están planteando reajustes, recupera la confianza, que era el objetivo.

P.- Uno de los aspectos en los que más insistió fue en someter a la sociedad remolachera a una auditoría. ¿En qué punto está?

R.- Como sabe, en Acor se cierra el año a 30 de junio. Estamos en abril y plantear ahora una auditoría es generar un gasto innecesario. Pero lo que sí hacemos es estudiar actividad a actividad, intentando ver cuál es su histórico y cómo están. Cuando tengamos los balances de situación de cada una de estas sociedades que rodean la cooperativa, con datos concretos y oportunos, plantearemos la repercusión. La auditoría general se hará cuanto se tengan las cuentas nuevas para no gastar dos veces en lo mismo. Mientras tanto, cumplimos con lo que nos habíamos comprometido analizando cada empresa por independiente. Lo que el socio quiere es saber cómo funcionan los negocios, si generan dinero y qué impacto tienen en la matriz.

P.- ¿Y qué les devuelven estos primeros análisis?

R.- Hay variabilidad entre unos y otros. Lo que estamos haciendo ahora es mantener el ritmo que había. Todo sigue funcionando igual que antes hasta que se cierre el año y saquemos las conclusiones oportunas con el histórico.

P.- La opción que puso sobre la mesa de liquidar estas actividades complementarias causó revuelo. ¿Sigue firme a la misma?

R.- Lógicamente esperaremos al 30 de junio para ver cómo está cada una y seguir con lo que hemos planteado siempre: si nos encontramos con una sociedad que está generando pérdidas, hay que hacer algo con ella. Por ejemplo, la campaña en Rumania está siendo normal, se acaba de sembrar trigo, colza y girasol. Hay que dejar que se desarrollen los cultivos para que estén activos. Si mañana llega una multinacional que está interesada en su compra, será mucho más fácil si se encuentra a plena producción. La idea de los negocios es continuar con ellos como hasta ahora, esperar al cierre del ejercicio.

P.- ¿Entonces mantiene la idea de vender si hay que hacer frente a resultados negativos?

R.- Sí. Pero vamos a esperar al fin del ejercicio, que está ya a la vuelta de la esquina. Después tenemos todo un año para ir tomando decisiones. Es complicado pero creo que con los ajustes que hemos tenido va a mejorar la situación.

P.- También apostaba por recuperar el diálogo con Azucarera. ¿Ya ha habido un acercamiento?

R.- El Ejecutivo autonómico, ante el problema que ha habido este año con la remolacha y la bajada de la superficie de siembra, ha dado un paso con el planteamiento de un diálogo a tres bandas a través del Instituto Tecnológico Agrario de Castilla y León (Itacyl). Creo que es un convenio de colaboración muy importante de cara a plantear unas líneas de investigación que devuelvan recomendaciones conjuntas, en lugar de individuales que al final crean en el socio una contradicción. La única manera de conseguir uniformidad de criterios es canalizando a través de la Junta, que tiene los medios. La investigación en remolacha es un tema de gran importancia y muy decisivo de cara al futuro.

P.- ¿Por qué tiene tanta relevancia este aspecto?

R.- Yo creo que es algo fundamental. Una empresa que se para, se muere. Investigación e innovación son dos pilares esenciales. ¿Cuál es el problema? En una situación como la que atravesamos ahora mismo, con pérdidas, es descabellado hacer este planteamiento. Hace falta mucho dinero. Por eso es interesante la línea puesta en marcha por el Gobierno regional, donde hay subvenciones y material. Trabajando juntos podemos lograr grandes cosas. Sin investigación y sin innovación, morimos.

P.- ¿Entonces la unión hace la fuerza para la remolacha en Castilla y León?

R.- Sí, pero unión a ese nivel de trabajo, con la investigación, la innovación y la difusión.

P.- Los avances de contratación devuelven que Acor ha cumplido sus expectativas con creces...

R.- Ahora mismo ya hemos superado las 13.000 hectáreas y se espera superar las 14.000, que es el objetivo de la cooperativa.

P.- ¿Y la clave ha sido el mantenimiento de los 42 euros por tonelada?

R.- Sí.

P.- Estos son los pasos que ha ido dando hasta el momento. ¿A partir de ahora qué es lo que toca?

R.- Toca seguir luchando por la remolacha. Queremos mantener el cultivo. El precio internacional del azúcar está creciendo ligeramente y creemos que las perspectivas a dos años vista hablan de subidas. Con lo cual podemos mantener la remolacha, generar beneficios y que vuelva el retorno al socio. Para seguir profundizando en el resto de actividades necesitamos esos datos que reflejen cómo está cada una. Si están bien, se seguirá adelante con los acuerdos que hay. Y buscando nuevas alternativas de mercado.

P.- ¿Puede concretarme alguna otra medida que en este tiempo haya visto que conviene tomar en la cooperativa?

R.- Lo más urgente ahora mismo es salir de la situación en la que estamos. El ejercicio anterior dio unas pérdidas de más de tres millones y este subimos a los diez. Al año que viene, estaremos en los ocho o diez millones de beneficios. Vamos a esperar y una vez que lleguen estas cifras, plantearemos cosas nuevas. De momento, la alternativa es consolidar lo que tenemos. Acor tiene un gran patrimonio, vamos a estabilizarlo y a coger fuerzas para tirar adelante con todo ello.

P.- Hubo quienes vaticinaron que Amigos de Acor llegaba para echar a perder la cooperativa. ¿Qué les responde?

R.- En campaña siempre surgen diversidad de opiniones y se admite todo. Si nosotros hemos peleado es para dar una estabilidad, creemos en la cooperativa y en que puede tener un buen futuro. Apostaremos por ella a muerte, lejos de cargárnosla. Si yo he volcado mi vida en este proyecto es para intentar reconducirlo, no para dejarlo caer. Seguiremos apostando por la sociedad y por aquel negocio que funcione bien, sin problemas.

P.- En el centro de la diana de sus objetivos colocó devolverle la esencia a Acor. ¿Están ya encaminados hacia ello?

R.- Yo creo que sí. Apostamos por la remolacha y por los demás cultivos que hay a su alrededor. La idea es crear riqueza aquí, en la comunidad en la que estamos. Es una apuesta decisiva por el trigo, la colza y todo lo nuevo que pueda surgir ahora. El resto de negocios son complementos, que si vienen bien y no generan ninguna repercusión negativa en la cooperativa vamos a seguir adelante con ellos.