Tres miradas diferentes para transformar la UVa

El próximo 28 de abril, más de 27.500 electores están llamados a decidir el futuro de la Universidad de Valladolid otorgando su confianza a alguno de los tres candidatos a hacerse con el Rectorado. Pilar Garcés, Carmen Camarero y Carlos Alberola aspiran a liderar y transformar la institución académica en los próximos años. En esta entrevista a partir de un cuestionario común desgranan sus propuestas en materia de gestión, participación, necesidades de la comunidad universitaria o de proyección más allá de los cuatro campus.

Pregunta.– ¿Cómo lograría una gestión más ágil y eficiente?

Pilar Garcés.–Todo lo que dependa de la UVa debe simplificarse progresivamente. Arrancaremos con un inventario de todos los trámites administrativos que recaen sobre el PDI y el PTGAS para identificar duplicidades y eliminarlas. Desarrollaremos una Ventanilla Virtual Única que centralice los trámites, tanto para personal como para alumnado. Y hay una herramienta que quiero impulsar de inmediato: una plataforma digital de gestión de la investigación basada en un modelo de ticketing, que acabe con los circuitos de correo electrónico y los papeles que hoy consumen el tiempo de nuestros investigadores y gestores. La agilidad es una deuda pendiente con quienes hacen funcionar esta universidad cada día.

Carmen Camarero.– Queremos avanzar en la simplificación de procesos y en una utilización inteligente de la tecnología. Queremos revisar procedimientos administrativos, simplificarlos, reducir cargas innecesarias e impulsar una digitalización orientada a mejorar la experiencia de uso. Es importante contar con plataformas que faciliten la gestión de trámites. También crear espacios de encuentro entre gestores y usuarios de servicios para promover los procesos de co-creación en la revisión y el diseño de la mejor solución para cada caso. Incorporaremos la IA como apoyo en la gestión, para agilizar procesos, mejorar la atención y favorecer una toma de decisiones basada en datos. Para ello, crearemos un vicerrectorado de Estrategia Digital e Inteligencia Artificial y desarrollaremos un plan de implantación de IA donde contemos con servicios propios y también externos.

Carlos Alberola.– Debemos comenzar con un análisis de nuestros procedimientos para simplificar, sistematizar y, en su caso, automatizar procedimientos. Una vez hecho, actuaríamos con software convencional para gestionar. Un ejemplo serían los tribunales de resolución de concursos de méritos para el profesorado contratado: con software sería más fácil baremar las solicitudes. También hay que desarrollar agentes de IA para facilitar procesos. Por ejemplo, las consultas, normalmente repetitivas, sobre características de una convocatoria o la generación de actas de órganos colegiados. Todo esto es fácilmente automatizable y nuestro personal podría centrarse en cuestiones de mayor valor añadido.

P.– ¿Se puede aspirar a un modelo más participativo?

P. Garcés.– Es imprescindible. Un modelo que no escucha a quienes viven la universidad toma decisiones sobre la realidad que no conoce. Proponemos canales de escucha con las organizaciones representativas del PTGAS, pequeños grupos mixtos de trabajo –con profesorado, estudiantes y PTGAS– para desarrollar propuestas por campus, y la creación de espacios síncronos y asíncronos de debate y comunicación interna. Queremos que los puestos de alta responsabilidad administrativa puedan ser ocupados por personas con experiencia directa, reconociendo el valor del conocimiento institucional acumulado.

C. Camarero.– Sin duda. Queremos construir desde el diálogo y la implicación de todos. Proponemos un Observatorio de la Comunidad Universitaria, que permita escuchar a estudiantes, PDI y PTGAS, y conocer su experiencia. Queremos espacios de participación, como jornadas y encuentros de co-creación donde abordar los retos de la UVa, identificar necesidades y proponer actuaciones. En investigación planteamos el foro Master Research Mind, para compartir experiencias y diseñar políticas científicas. En el caso del PTGAS, proponemos jornadas internas para fomentar el intercambio de experiencias, identificar prácticas exitosas y oportunidades de mejora. Y, en el del estudiantado, impulsaremos el Consejo de Estudiantes como órgano clave de representación. Y en esa idea, también está nuestra propuesta de destinar una partida presupuestaria a acciones sobre las que decidirá la comunidad universitaria.

C. Alberola.– Los tres colectivos forman ya parte de diversos órganos donde se toman decisiones según marca la ley y nuestros estatutos. Lo que ahora es perentorio es conformar el Consejo de Estudiantes: debemos constituirlo de una forma tal que sea representativo de todo nuestro estudiantado y debemos dotarle de espacios de trabajo y de presupuesto para que puedan llevar a cabo sus funciones. Es clave para dinamizar la vida estudiantil intercentros e intercampus. Cuando formemos el nuevo Consejo de Gobierno y claustro debemos hacer un esfuerzo para que las comisiones estén bien constituidas, con representación de los tres colectivos y respetando el principio de igualdad.

P.– ¿Cuál es su diagnóstico sobre el PDI y la medida más urgente?

P. Garcés.– Está extenuado. Se le pide que dé clases, que investigue, que compita por proyectos, que se evalúe periódicamente y que gestione una cantidad de burocracia que no para de crecer. La medida más urgente es reducir esa carga. Empezaremos por el inventario de trámites y la eliminación de los que no aportan valor. Hay que revisar el modelo de reconocimiento: tenemos profesorado que coordina titulaciones, tutela TFGs, participa en comisiones... y eso no computa de forma justa. Queremos un modelo de distribución equilibrada entre docencia, investigación y gestión, y crear una carrera horizontal que reconozca la excelencia sin que el único camino posible sea acumular sexenios. Además, impulsaremos la negociación del III Convenio Colectivo del PDI laboral.

"Si pedimos al PDI o al PTGAS un esfuerzo adicional en formación, tenemos que reducirles la carga burocrática. No se puede pedir más si no se da algo a cambio"Pilar Garcés

C. Camarero.– Hay que seguir equilibrando y rejuveneciendo la plantilla. Impulsaremos un plan estratégico para identificar y anticipar los déficits actuales y futuros de profesorado integrado, y articular soluciones con las que optimizar nuestro servicio a la sociedad. Debemos apostar por incrementar las plazas de Profesor Ayudante Doctor como vía de rejuvenecimiento y capitalización de la plantilla. Esto debe complementarse con la incorporación de personal predoctoral. Y es importante avanzar hacia una mayor movilidad entre unidades docentes y áreas de conocimiento, especialmente en figuras como la de Ayudante Doctor, siempre que permita optimizar recursos y dar respuesta a necesidades. También debemos seguir captando talento externo mediante plazas de excelencia e incorporando investigadores posdoctorales, reforzando áreas con carencias.

C. Alberola.– Quedan cosas por hacer. Hay legítimas reivindicaciones del PDI sobre sus retribuciones que no se han atendido, hay procesos negociadores pendientes, disparidad de condiciones laborales con universidades del entorno, necesidad de resolver con mayor celeridad procedimientos de urgencia. Otra cuestión de enorme relevancia es analizar la distribución de edades de nuestras plantillas y planificar el relevo. Serían necesarios protocolos de bienvenida al profesorado recién contratado, programas de formación y mentorización a nuestro profesorado más joven y programas de formación en nuevas tecnologías a todo nuestro PDI.

P.– ¿Y para el PTGAS?

P. Garcés.– No es un servicio auxiliar: es un actor estratégico. Durante demasiado tiempo se ha gestionado con parches: soluciones temporales que no resuelven desequilibrios estructurales, áreas críticas como Informática, Mantenimiento o Deportes con recursos insuficientes, y desigualdades entre campus. La primera medida es escuchar y activar canales de comunicación. La segunda, más operativa, es elaborar un plan de plantilla que detecte dónde falta personal estable y actúe en consecuencia, con especial atención a los campus fuera de Valladolid. Y en paralelo, ofrecer una formación accesible y flexible que no sea una carga añadida sino una oportunidad real de desarrollo profesional.

C. Camarero.– Hay servicios donde se necesitan más puestos de nivel experto que de nivel base y que aún tienen problemas de interinidad. Un servicio donde la intervención sería inminente sería el de Investigación. Nuestra intención es crear un Vicerrectorado de Investigación y Transferencia soportado por un ecosistema de direcciones de área que respondan ante los ejes clave. Nuestro proyecto contempla la puesta en marcha de gestores de proyectos que actuarán de enlace entre los investigadores y las distintas funciones de apoyo a la investigación, para facilitar la comunicación, simplificar los procesos y reducir plazos y errores. Queremos favorecer la transferencia de conocimiento interno antes y después de las jubilaciones. Para ello hay que dar impulso al Programa Legacy, para la generación asistida de manuales para la transferencia de conocimiento en los servicios, y explorar la figura del mentor emérito PTGAS, como asesor externo puntual para evitar la pérdida de memoria institucional y apoyar así a los nuevos gestores.

"La innovación no puede depender del esfuerzo de profesores muy comprometidos. Necesita una política estable, apoyo, reconocimiento, estructuras que acompañen"Carmen Camarero

C. Alberola.– También existen procesos negociadores pendientes, reivindicaciones acerca de homogeneizar condiciones laborales con el entorno, necesidad de planificar el relevo generacional, programas de bienvenida y protocolos de despedida, formación práctica en idiomas... Creemos importante dotarnos de criterios más objetivos para planificar las necesidades de personal y atender servicios con necesidades urgentes por su impacto en la gestión diaria.

P.– ¿Encontrará la complicidad de la comunidad para asumir su reto transformador? Está tensionada y les piden más formación en IA o idiomas.

P. Garcés.– Esa pregunta me la hago con honestidad. La complicidad no se declara, se gana. Si pedimos al PDI o al PTGAS un esfuerzo adicional en formación, tenemos que reducirles la carga burocrática. No se puede pedir más si no se da algo a cambio. La formación en idiomas, especialmente para el profesorado que quiera impartir docencia en inglés, tiene que ir acompañada de reconocimiento explícito en la planificación académica. Y la formación digital no puede ser un curso genérico en línea que nadie hace: tiene que ser específica por servicio y acompañada de soporte real.

C. Camarero.– La cultura del esfuerzo forma parte del ADN del PDI. Si no nos formamos, no podemos dar formación de calidad. En el caso de la innovación en docencia, significa mejorar de forma real cómo enseñamos y cómo aprenden nuestros estudiantes; significa revisar metodologías, incorporar recursos, adaptarse a nuevos contextos y hacerlo con sentido pedagógico. La innovación no puede depender únicamente del esfuerzo individual de profesores muy comprometidos, aunque ese esfuerzo sea importantísimo. Necesita una política institucional estable, continuidad, apoyo, reconocimiento, estructuras que acompañen y una estrategia clara. Eso implica reforzar convocatorias, apoyar proyectos, compartir buenas prácticas, acompañar al profesorado, reconocer el esfuerzo llevado a cabo por los docentes...

C. Alberola.– Es posible desarrollar una política lingüística si se ve un efecto claro en el día a día y si posibilitamos el uso de lo aprendido en un escenario real. Planteamos, aparte de cursos de formación en idiomas, posibilidades de estancias en universidades extranjeras o, alternativamente, si los viajes no son una opción, poder formar tándems lingüísticos que hagan las veces de esa estancia. Todo ello permitirá que seamos más acogedores hacia estudiantes extranjeros que no hablen en nuestro idioma y creemos que es enormemente satisfactorio para nuestro propio personal.

"Debemos simplificar, sistematizar y automatizar procedimientos. Nuestro personal podría centrarse en cuestiones de mayor valor añadido"Carlos Alberola

P.– ¿Puede la UVa singularizarse en un sistema con más de 90 universidades? ¿Cómo atraer talento?

P. Garcés.– La UVa tiene algo que pocas universidades pueden ofrecer: cuatro campus con identidad territorial propia en una comunidad con un enorme patrimonio cultural y científico, con una dimensión humana que las grandes universidades han perdido. Necesitamos una estrategia de comunicación coordinada. Proponemos una campaña integral que incluya también al alumnado de Formación Profesional, un colectivo que merecemos tener mucho más presente. Para atraer talento investigador, la clave es crear un programa institucional real de acogida: apoyo administrativo, vivienda, integración familiar, servicios lingüísticos. Hoy ese talento llega y se encuentra solo ante la burocracia.

C. Camarero.– La UVa cuenta con el prestigio y la trayectoria de una institución que se acerca a los 800 años de historia. En un contexto cada vez más competitivo, eso debe ir acompañado de una propuesta atractiva y adaptada a las nuevas demandas. Planteamos reforzar la experiencia del estudiante con iniciativas como un Portfolio Digital de Logros, que permita acreditar competencias más allá del expediente académico, o un Plan Integral de Empleabilidad que acompañe al alumnado en su transición al mundo profesional. Es clave potenciar la dimensión internacional. Otro eje es la formación permanente: queremos una universidad conectada con la realidad, que acompañe a lo largo de toda la vida profesional. En este sentido, las microcredenciales, los títulos propios y los cursos de formación continua representan una gran oportunidad. Hay que seguir adaptando la oferta académica a las demandas sociales, incluyendo formatos híbridos y programas en inglés que faciliten la captación de estudiantes. En cuanto a la atracción de talento investigador, la clave está en combinar estabilidad, oportunidades de desarrollo y un entorno de investigación competitivo.

C. Alberola.– Debemos darnos a conocer más. Debemos empezar con campañas de nuestra oferta docente. Nuestra comunicación debe mejorar en redes sociales y debemos estar más presentes en ferias de universidades. La labor investigadora debe ser más conocida, también mejorando nuestra comunicación, puesto que esto atrae alumnos, tanto de grado como de posgrado. Y otro aspecto fundamental es la difusión de nuestra cultura, historia y patrimonio. Todo ello reforzará la marca UVa y nos hará más presentes.

P.– ¿Cómo reforzar el impacto de la UVa más allá de los campus?

P. Garcés.– Queremos una universidad cívica. Eso significa crear mesas de compromiso territorial UVa–Ayuntamientos–Diputaciones en los cuatro campus, establecer alianzas estables con asociaciones, empresas locales, ONG y colegios profesionales, y abrir el campus a la ciudadanía con actividades que no sean solo para la comunidad universitaria. También proponemos un Consejo UVa de Responsabilidad Social y una Memoria anual de compromiso social que rinda cuentas públicamente. Y hay algo muy concreto para Castilla y León: desarrollar proyectos específicos sobre despoblación, envejecimiento y permanencia del talento. La universidad no puede ser ajena a los grandes retos del territorio que la acoge y que la financia.

C. Camarero.– Desde el ámbito investigador es clave reforzar el liderazgo en redes científicas internacionales, lo que permite aumentar la visibilidad, captar proyectos europeos y atraer talento. Hay que crear nuevas cátedras universidad-empresa orientadas a los grandes retos sociales y el impulso a proyectos que respondan a necesidades concretas del territorio, especialmente en los campus provinciales. Planteamos iniciativas como el UVa Living Lab, un laboratorio de innovación abierta para desarrollar soluciones reales en ámbitos como sostenibilidad, salud o inclusión. La proyección social también se construye desde la extensión universitaria y la UVa ya cuenta con una base sólida que queremos reforzar. Y el patrimonio debe proyectarse con más fuerza, avanzando hacia una idea de ‘universidad como museo vivo’. Es esencial fortalecer las relaciones institucionales, ampliando convenios y colaboraciones con entidades públicas y privadas, y potenciando figuras como los Embajadores UVa.

C. Alberola.– Queremos reforzar la extensión universitaria con un vicerrectorado que se encargue de promover esta actividad. Sería crucial extender esta labora a los cuatro campus. Por otra parte, el proyecto Alumni es de enorme relevancia para llevar a cabo esta labor si conseguimos que los egresados se conviertan en auténticos embajadores de nuestra universidad. Eso abre puertas para alianzas de todo tipo, lo cual posibilita los doctorados industriales, los cotutelas internacionales de tesis doctorales y, en general, la mejora de nuestra oferta de prácticas en empresa y de opciones de trabajo para nuestros estudiantes. La relación con la empresa es fundamental. Debemos extender las actuaciones que hacemos los centros con empresas y potenciar y unificar las diversas ferias de empleo que se llevan a cabo en la UVa para tener más alcance.

P.– ¿Llega con medidas concretas para cada campus?

P. Garcés.– Para Palencia la prioridad es la mejora de la conectividad digital, la renovación de señalética y la rehabilitación de edificios con problemas de habitabilidad como el D, el E y el Aulario. Para Segovia, hay fases de construcción pendientes que hay que culminar, incluyendo instalaciones deportivas e infraestructura residencial; además, impulsaremos un plan de comunicación territorial que proyecte la actividad del campus. Para Soria, crearemos una Unidad de Apoyo a la Investigación del Campus y apostamos por la modalidad dual y flexible para actualizar la oferta académica al entorno productivo del territorio.

C. Camarero.– Es imprescindible avanzar en la dotación de infraestructuras pendientes. Una prioridad clara es contar con residencias universitarias que permitan ofrecer alojamiento asequible y faciliten la atracción y permanencia de estudiantes. Otro eje clave es garantizar que todos los campus tengan acceso a los servicios universitarios: desde la formación y la orientación hasta la empleabilidad, la internacionalización, las bibliotecas o las actividades culturales y deportivas. También es importante reforzar el papel de cada campus en su entorno, potenciando su conexión con el territorio y sus ámbitos de especialización.

C. Alberola.– La consolidación de las plantillas es fundamental, y el apoyo a grupos emergentes de investigación favorecerá el desarrollo de líneas de investigación que dotarán de horizonte profesional a nuestro profesorado. Es fundamental para que este profesorado desee mantenerse en su lugar de trabajo, puesto que verá posibilidades de promoción y mejorará su sentimiento de pertenencia. Sería nuestro deseo dotar a las cuatro ciudades de al menos una residencia estudiantil: dos aún no las tienen. También es importante acercar los servicios a los campus, por eso pretendemos reforzar las unidades territoriales para proveer de estos servicios de una manera más cercana y eficiente.

P.– ¿Cómo convencería a un votante indeciso?

P. Garcés.– Tenemos el programa más riguroso y el equipo con más experiencia en gestión universitaria. No venimos a imponer un programa: venimos a construirlo junto a la comunidad. Eso no es un gesto de campaña. Es una forma de entender el gobierno. Conozco la UVa desde dentro y desde fuera, desde el despacho y desde la trinchera burocrática. Y sé que hay margen real para que funcione mejor. Si alguien duda, le pido una cosa: que compare programas y compromiso. Y que luego elija.

C. Camarero.– Nuestra candidatura representa un verdadero proyecto de evolución, partiendo de la realidad actual y con la mirada puesta en el futuro. Evolucionar es abrir una nueva etapa en la universidad. El capital humano de este equipo de gobierno se mide por su capacidad, por su experiencia técnica y práctica en cada área y por el gran valor que aportará al proyecto. Y el modo de gobierno que proponemos es cercano, dialogante y basado en la empatía. Queremos una universidad en la que se escuche, se comparta, se co-cree y se construya desde la confianza con toda la comunidad.

C. Alberola.– Tenemos un equipo que lleva mucho tiempo trabajando conjuntamente, nos conocemos bien y formamos una unidad; eso nos permite ponernos a gestionar desde el primer día. Por otra parte, tenemos una propuesta muy concreta, con unas sesenta páginas de medidas claras, concisas y ejecutables. Nuestro equipo tiene bastante experiencia en gestión universitaria y hemos conseguido un equilibrio entre veteranía, juventud y representación de las diferentes sensibilidades de nuestra universidad.