«Hay que estar en el terreno y escuchar al señor que trabaja ocho horas en una cadena; no es un número»

PREGUNTA.- Otra de las cuestiones que va por buen camino es el parque de proveedores de Valladolid, ¿puede avanzar nuevas inversiones?

RESPUESTA- Yo recuerdo que cuando llegó este alcalde le dije que tendríamos un parque de proveedores en Valladolid y es una realidad, se ha saturado y se nos ha quedado pequeño. Una de las claves importantes es el coste total del vehículo y ahí están el de transformación y el logístico. Es importante que todas las piezas de valor estén dentro de la fábrica. Porque, aparte de reducir el coste logístico se optimiza el inmovilizado. Y en Palencia ha habido dos extensiones y vamos por la tercera.

P.- ¿Para cuándo?

R.- En los próximos años, cuando ganemos otro coche.

P.- ¿Hay ya previsión de ampliación para el de Valladolid?

R.- Sí, el equipo de Valladolid trabaja ya en cómo se puede ampliar el parque.

P.- ¿Las plantas de España, de Valladolid y Palencia son un modelo a seguir dentro del grupo?

R.- Son una referencia, no son la única, las hay también en Francia, Brasil, Rusia… Esto es como los hijos, cada uno tiene una cosa diferente.

P.- ¿Con todo, la gente de Castilla y León puede estar tranquila porque el futuro está garantizado?

R.- Yo no puedo decir eso. A mí nunca me ha gustado engañar a la gente. El mundo está cambiando, quién iba a decir que habría Brexit… Lo que sí les puedo decir es que nosotros estamos mejor preparados que otros en este momento.

P.- ¿El Brexit cómo le va a afectar a Renault?

R.- Poco, porque no fabricamos allí. Habrá que ver en las ventas, pero nos afectará menos que a otros.

P.- ¿La previsión de producción de las plantas de Castilla y León es la del año pasado?

R.- Sí, en ese orden estaremos.

P.- Usted en algún momento dijo que se podrían producir vehículos a la carta, ¿eso va a llegar alguna vez?

R.- Sí, sí, la atomización de los vehículos y la diversidad cada vez es un éxito. Por eso es importante la entrega del coche en poco tiempo.

P.- En algunos momentos se cuestionó la continuidad de la fábrica de motores, en ese horizonte de cambio normativo.

R.- Precisamente hemos trabajado estos años para anticipar el cambio de diésel a gasolina. Y la electrificación viene de la suma de una batería a una versión del motor de gasolina que esté equipado para el ensamble de baterías.

P.- ¿Cuál el mérito, el secreto o el misterio, más allá de De los Mozos, para que se haya afianzado Renault en Castilla y León?

R.- De los Mozos no ha hecho nada. Yo soy un trabajador más como los 13.500, con una responsabilidad en el grupo dentro del comité ejecutivo. Lo que siempre hago es tener la oportunidad de jugar el partido, cosa que en el pasado España no la tuvo. Ahora tenemos la oportunidad de jugar el partido. Cuanto tienes buenos jugadores, buenas competencias, buen management, agentes sociales que entienden hacia dónde va el futuro estamos en condiciones más favorables de ganar el partido. Estos tres planes industriales nos han servido para modernizar todas las plantas, hacer un taller totalmente flexible de motores, hacer ensamble de baterías, vamos a fabricar híbridos, hemos desarrollado el I+D, somos líderes de ventas, que es nuestra vocación, nuestras fábricas son una referencia de la industria 4.0 dentro del grupo…. Tenemos un nivel de competencia, de formación alto. Creo que se ha hecho un plan en estos ocho años de 360 grados. Hemos trabajados las personas, la competencia, la formación, el management; los medios, tenemos fábricas modernas, automatizadas; los procesos de fabricación y el producto. Cuando abordas la transformación en 360 grados, las posibilidades de éxito son más grandes que otros constructores con una visión muy cortoplacista.

P.- ¿Cómo valora el comportamiento de los sindicatos?

R.- Muy positivo. Yo creo que unos de los factores de éxito del anterior Gobierno en la recuperación de la economía fue la madurez de sindicatos como UGT y Comisiones Obreras. No sólo en Renault, sino en diferentes industrias, han sido baluartes de ese apoyo que necesitaba este país para mejorar la economía y la estabilidad industrial.

P.- ¿Su éxito está en hacer entender a todos esos actores del sector que hay que jugar el partido?

R.- Sí. Creo que la vocación de un mánager, un líder industrial y empresarial es hacer ver a todo el mundo que hay que trabajar en la misma dirección. El único secreto para esto es trabajar, trabajar y trabajar, no hay nada gratis. Hay que hacer entender que todo el mundo en el barco tenemos algo que hacer. Hoy el valor más importante que tenemos en Castilla y León es la competencia de las 13.000 personas que trabajan en Renault España. Por eso estamos reconocidos en el grupo como una base industrial de excelencia.

P.- En el último año, Renault también ha pasado turbulencias con la detención de su primer ejecutivo mundial. ¿Cómo es posible que con una turbulencia tan consistente la compañía no haya zozobrado?

R.- Hay que diferenciar la gobernanza con la operatividad. La operativa desde el 20 de noviembre que Thierry Bolloré fue nombrado director general delegado es que trabajamos normalmente. Yo trabajo al lado de él en los últimos seis años, seguimos trabajando y los resultados ahí están. Ahora ha renovado el equipo, sigue contando con mi confianza y operativamente seguimos trabajando. En estos mercados y con la situación actual del sector no podemos dormirnos ni perder tiempo. Hay que seguir trabajando y luego hay gente que se ocupa de la gobernanza de la empresa, pero hay responsables para ello y yo estoy trabajando en la operatividad de la empresa.

P.- En este cambio importante que se ha vivido en Renault, usted es de los pocos que se ha mantenido, ¿también le han hecho hijo predilecto en la compañía?

R.- No (risas). En una multinacional aguantar en un comité ejecutivo ya cerca de seis años sólo hay una forma, que es dando resultados y trabajando y teniendo una visión industrial. Hay que trabajarlo y ser leal a la empresa. Me siento orgulloso de trabajar en Renault, mi padre trabajó en Renault, yo he sido aprendriz… Si alguien me dice en el año 78, cuando entré de aprendiz, que iba a llegar al comité ejecutivo y que después del consejero delegado iba a ser el más antiguo, nunca lo hubiese creído y más cuando no es una empresa española. Pero ahí he llegado. ¿Cuál es el secreto? Trabajo.

P.- ¿Qué recuerda de aquel primer día que entró en Renault? A buen seguro que eso le vendrá a la memoria hoy.

R.- El servicio médico. Lo primero que nos hacían era el servicio médico y darnos el mono amarillo.

P.- ¿Qué coche se fabricaba en aquel momento?

R.- El 4L. Me acuerdo en montaje 1 y en lo que es la soldadura lo colocaban con un polipasto para meterlo después a la línea de ensamble de puertas.

P.- ¿Qué trabajo hacía?

R.- Teníamos formación y luego hice especialización en matricero, que es mantenimiento de los moldes para hacer piezas, y después trabajé en auditoría antes de irme a estudiar a Madrid en el año 82. Otro tema que recuerdo fueron las huelgas del año 78, cuando entró la policía y nos guardamos en los contenedores porque la escuela de aprendices estaba en motores 2, donde se hacían las bielas. Y yo recuerdo meterme en un contenedor y ver las bielas de un sitio a otro.

P.- Habla con emoción de ese momento. ¿Cree que existe esa misma emoción en los trabajadores que entran nuevos o se ha perdido?

R.- Yo creo que más que los trabajadores es la sociedad. La gente se tiene que sentir orgullosa de las cosas que hace y tener una ambición noble en la vida por progresar, por ser solidario, por ayudar, por avanzar, por tener unos valores básicos. Yo recuerdo cuanto entré en el año 78 que entrábamos de ocho menos cuarto a tres, luego tenía el instituto Zorrilla nocturno, que en aquella época empecé tercero de BUP y luego, además, tenía que hacer el FP1 que nos convalidaban todo, menos tecnología, taller y dibujo. Yo recuerdo que mis compañeros de promoción los sábados se iban a la discoteca Melody, en la calle Labradores, y yo no podía ir porque me quedaba estudiando. Después decidí irme a Madrid a estudiar. Volví, empecé como ingeniero, me metí en la escuela a ser profesor de mecánica de fluidos, hice el máster, me fui a París, regresé, Carlos Ghosn me eligió para ir a Japón, la primera persona formada en la industria de Renault en Japón; fui a Nissan, me tocó transformar Nissan Motor Ibérica, el mayor volumen de producción es cuando yo estuve en Nissan. En 2008 me fui de la empresa, fui a Ficosa, con lo que he vivido la crisis desde un proveedor; luego Renault me llamó y aquí estoy.

P.- En aquellos años de los que habla este país despertaba a la libertad y al desarrollo. ¿Para un joven como usted la ilusión entonces sería como la de uno de los jóvenes de hoy por entrar en Apple o Microsoft.

R.- Diferente. Yo he tenido la suerte de vivir dos sociedades muy diferentes. Yo entré de aprendiz y viví un sector de sociedad donde el esfuerzo era importante, con valores de familia. Cuando fui a Madrid viví otro sector de sociedad con gente que va a estudiar fuera, con un nivel económico diferente. Me ha tocado vivir en la juventud diferentes abanicos y he aprendido mucho de eso y de mi época de aprendiz. Y si algo he aprendido es que hay que estar en el terreno. Hay que escuchar al señor que trabaja ocho horas en una cadena, con sus problemas de un trabajo repetitivo. Él no es un número, es un señor con nombre y apellidos y la labor del management es cómo mejorar su trabajo en su puesto. Esa es nuestra labor y es lo que intento aplicar. Cuando viajo por el mundo yo aplicó mi teoría del canapé, en Francia el sofá es el canapé, y explico a los directores de fábrica que nuestra responsabilidad es que el señor cuando acabe su jornada de trabajo lo haga contento y seguro. Si el señor acaba de mal humor las posibilidades de liarse en la cena con la mujer o con el marido son grandes; sabemos por experiencia que cuando eso sucede las posibilidades de dormir en el sofá son grandes y si duermes en el sofá vienes de peor humor al día siguiente y eso es malo para la persona, para la empresa y para la familia. Estamos fomentado el círculo negativo y eso no es bueno para la empresa. Sin embargo, si acaba satisfecho del trabajo bien hecho va ir a casa contento, va a dormir tranquilo y va a venir con más ganas y con energía positiva a trabajar. Eso es lo que intento aplicar en el trabajo cuando veo cosas que no son lógicas. Pongo un ejemplo, la ergonomía, un ingeniero me dice, ‘tengo un porcentaje de puestos rojos’. No, eso yo no lo entiendo. ¿Has visto unas oficinas donde haya gente que no tenga una silla? Por qué un trabajador no va a tener su puesto de trabajo en condiciones óptimas. Hay cosas para las que no valen los porcentajes, tenemos que ir a la persona. Un señor en la línea tiene problemas, ha tenido un hijo, se le ha muerto un familiar… Hay que estar ahí. Un management de cercanía tiene que estar ahí y cuando se fomenta eso el ambiente de trabajo cambia. Eso no quiere decir que sea condescendiente porque me gusta retar a los equipos y me gusta exigirles. Yo tengo una visión global y quiero estar arriba, quiero estar en Champions League. El posible cierre de Valladolid marcó mucho y eso es porque no se hicieron las cosas antes bien. Eso se evita previendo y no siendo bombero el último día. Hay que tener el gusto por la excelencia, que es un punto clave con la industria 4.0.

P.- Los agentes sociales ven a la industria 4.0 como un enorme riesgo y amenaza para el empleo.

R.- Yo no lo veo así. ¿Por qué es industria 4.0? Porque es la cuarta revolución industrial. La primera, cuando se empieza la industria. La segunda, la producción en serie. La tercera, la robotización y ahora el tema de la digitalización y el big data. Las transformaciones industriales es cierto que sobre competencias que podemos decir que son clásicas van a tener un impacto, pero va a haber otras competencias, como el tema del big data, de análisis, que antes no había y que ahora hace falta. ¿Qué tenemos que hacer? Muy simple. Transformar el ‘knowhow’ de ciertas personas para adaptarlas a otras personas. Renault hace nueve años éramos 9.000 personas, hoy somos casi 13.000. Hemos mejorado la automatización, ¿hay menos empleo? No. Porque somos más competitivos y eso ha generado que tengamos más actividad. Tenemos que verlo en positivo. Esto nos da nuevas oportunidades de negocio, que si no lo hiciésemos no lo tendríamos.

P.- Recientemente, en una conferencia hablaba usted de la logística y de la relación con el comprador y lo comparaba con Amazon, con Aliexpress, porque el comprador quiere hacer el seguimiento de cuándo se produce su coche y de cuándo le va a llegar. Hablaba usted de esa revolución. Y también del coche autónomo y lo diversificaba en cuatro estratos con un horizonte muy cercano. Explicó en aquella conferencia que una parte del coche autónomo ya la estaba produciendo ahora. ¿En qué situación se encuentra ambos aspectos de esa industria 4.0?

R.- Yo me acuerdo cuando empezamos hace tres o cuatro años con la industria 4.0 con mi homólogo de Nissan y decidimos coger diez personas de alto potencial y empezar a pensar qué significa la industria 4.0 en la automoción. Y organizamos un plan de una semana en Palo Alto. Yo me fui con ellos. Cómo voy a explicar a los directores de planta qué es la industria 4.0 si no sé lo que es. Yo soy de las personas que ha pasado del mundo analógico al mundo digital. Me di cuenta de la importancia de estos dos temas, de la excelencia de los proyectos y la trazabilidad y de entregar el coche a tiempo. Y luego, el coche autónomo es una realidad. Hay varias versiones. Estamos viendo la autopista carril y ya empieza a verse algunos que puede adelantar, que es el 2.0. Luego va a haber una versión ya en ciudad. La tecnología existe. El tema es la normativa que hay que adaptar. Pongo un ejemplo, en España no se puede conducir si quitamos la mano del volante. ¿De qué me sirve a mí tener un coche autónomo si me pueden multar? Hay cambios legislativos que hay que hacer, pero la tecnología existe. Y lo vamos a ver. Yo creo que el ciudadano tiene derecho a la movilidad. La movilidad al servicio de todos. El concepto de movilidad que tenemos desde Renault es dar la máxima autonomía al conductor, que él decida su vehículo. Si quiere seguir trabajando, que siga trabajando. Si quiere seguir viendo una película, si quiere seguir conduciendo. Es movilidad para todos dando la máxima autonomía al conductor. Y a partir de ahí, diferentes etapas. En cuatro o cinco años tendremos ya el coche que va autónomo, pero al final la última decisión la tiene el conductor. Y el ‘ace off’ es vamos en el coche, nos damos la vuelta, estamos tomando una tortilla y el coche sigue, sin mirar.

P.- ¿Y están cambiando las instituciones para dirigir la normativa hacia eso?

R.- Sí. Hay muchos ensayos. Son conscientes de que hay que evolucionar y hay que integrar todas las posibilidades que podamos tener en estos fenómenos.

Valladolid reconoce a Renault y De los Mozos

Medalla de Oro e Hijo Predilecto. El Ayuntamiento de Valladolid reconoce hoy a Renault y a su presidente para España, el vallisoletano José Vicente de los Mozos, con la Medalla de Oro y el nombramiento como Hijo Predilecto, respectivamente. El acto se será a las 12.00 horas en el Teatro Calderón.