La fusión con la catalana Emeru lleva a Ambuibérica al liderazgo europeo

El gigante europeo del sector de las ambulancias sigue batiendo todos los récords. La alianza firmada en 2017 entre la vallisoletana Ambuibérica y la catalana Emeru, dueña de la familia Bonomi, propietaria de Port Aventura, ha superado todas las marcas y refuerza su hegemonía en un sector muy dependiente de las administraciones.

La compañía ya sobrepasa los 8.000 empleos, duplicando en solo cinco años su plantilla, y logrando la mayor facturación de su historia: 330 millones de euros. Su inversión acumulada en lo que va de siglo suma 115 millones de euros.

Health Transportation Group se constituyó en el mes de noviembre del año pasado y cerrará este año su primer ejercicio completo. La previsión de su negocio al cierre de 2018 suma 12, 7 millones al ejercicio anterior.

«Representamos el 25% de todo el sector en el contexto nacional. Es nuestra cuota de mercado, de cada cuatro ambulancias que se mueven en España una es nuestra. Somos sin duda la compañía de ambulancias más grande de Europa; hay otra con más volumen de facturación porque tiene además grúas, bomberos y otras actividades», precisa Carlos Magdaleno.

Se refiere, aunque evita citar su nombre, a Falck, la multinacional danesa con sede en Copenhagen y presencia de más de 20 países.

Magdaleno ha logrado mantenerse como presidente de Ambuibérica, a pesar de que esta sociedad estaba controlada por el fondo de capital riesgo Proa Capital, que ahora representa el 50% de HT Group. La otra sociedad, Investindustrial, es titular del otro 50%, a cuyo frente está Stefano Pellegri, si bien Gabriel Uguet es el consejero delegado de la cabecera de ambas HT Group.

Digerir la integración de estas dos compañías grandes es la gran obsesión del empresario vallisoletano. «Es muy complicada la fusión de dos compañías con estilos diferentes y modelos y regiones distintas», precisa el presidente ejecutivo del grupo vallisoletano.

A partir de este objetivo fundamental de integrar la fusión, «nuestro reto es tener los ojos abiertos para el análisis de nuevos concursos que vayan saliendo. No queremos entrar en concurso a cualquier precio porque estamos convencidos de que cuando la financiación de un contrato es escasa no vamos a poder dar un buen servicio o vamos a perder dinero».

Y en ese «abrir los ojos» ante nuevos mercados, la internacionalización de la compañía es el reto prioritario. «Fuera de España tenemos ganas de crecer porque nuestro modelo de transporte sanitario probablemente sea uno de los mejores del mundo». Magdaleno ve en el exterior «un gran potencial», sobre todo en Latinoamérica, donde ya tienen gran experiencia en Brasil, su mayor inversión fuera de España. Sin embargo, una mala experiencia en Perú les hace ahora intensificar su análisis de mercado ante previsibles contratiempos.

«Nosotros pensamos que había mercado suficiente para crecer en Perú, pero no contamos con las peculiaridades del país en sí. No puede haber más transporte sanitario que atención sanitaria, aunque se necesite. Si en un país donde la sanidad es deficiente se monta una estructura de ambulancias muy potente, nosotros mismo bloqueamos los hospitales. No podemos llevar a todos los pacientes al hospital. Nuestro crecimiento y la balanza en el país que corresponde tienen que ser equilibrados», explica a este periódico.

Esta lección lleva al grupo de Ambuibérica a poner ahora el foco en Chile y en Panamá. Descarta Argentina, que «tiene grandes posibilidades» pero sufre «problemas ahora más importantes, según su criterio».

El peso del negocio internacional es hoy muy pequeño, apenas un 5% de las facturación, pero el margen es muy grande. «En Latinoamérica no es que se pueda mejorar, es que en muchos sitios no hay transporte sanitario», añade Carlos Magdaleno.

Además de Brasil y Perú, Ambuibérica tiene «una presencia importante» en Reino Unido y en Portugal.

El crecimiento futuro ya no será tan meteórico como el que ha tenido hasta ahora. «Mantener lo que tenemos es un reto». La fusión con Emeru «ha enriquecido los dos modelos». «El catalán era un modelo mejor financiado y en zonas mucho más grandes. El de Castilla y León estaba más atomizado y con volúmenes menores», admiteMagdaleno, quien reconoce que unir los dos equipos con estilos diferentes «es bastante laborioso» porque lo han hecho «sin grandes despidos».