Renault apuesta por aproximar las empresas a los centros formativos para captar el talento de los jóvenes

El director ejecutivo de Renault España, Antonio Alastuey, abogó hoy por aproximar las empresas al mundo académico y a los centros formativos para captar el talento de los estudiantes y para acercar las compañías a los jóvenes. "Existe una brecha muy grande entre el mundo empresarial y académico porque son considerados distintos", aseveró. Y eso obliga, por ejemplo, a organizar másters de automoción o realizar visitas a las universidades y centros de Formación Profesional.

Alastuey, que participó en el II Foro de Competitividad, organizado por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), consideró que el sector de la automoción tiene el reto de atraer el talento de las nuevas generaciones que están muy preparadas porque es un segmento industrial poco valorado, en comparación con las empresas tecnológicas.

Recordó, en declaraciones recogidas por la Agencia Ical, que el sector de la automoción cuenta con 18 plantas en España, de las que ninguna ha cerrado en la crisis y que, incluso, ha logrado crecer. Y eso que Alastuey precisó que el Grupo Renault en España ha llevado a cabo una renovación generacional "brutal" al pasar de una edad media de los trabajadore en 2000 de 55 años a 37 años, en la actualidad. "Contamos con una plantilla muy joven y esto va en el buen sentido porque acoplamos la materia prima esencial que es la plantilla con la nueva tecnología", sentenció.

Alastuey reconoció que la industria 4.0 está en una etapa inicial en el Grupo Renault, sin resultados tangibles, puesto que, de momento, es una planificación estratégica. En todo caso, aseguró que Renault no aborda esa transformación tecnológica para ahorrar en mano de obra y estructuras. Apuntó que la plantilla en las plantas de la empresa en España ha descendido a la mitad desde 1989, hasta los 10.000 trabajadores. Pese a esa reducción de empleados, la competitividad se ha multiplicado por 6 o 7.

El objetivo, precisó, es mejorar la comunicación con el cliente y acercarse más a él. Puso el "ejemplo utópico" de que el comprador de un vehículo Renault pueda localizar su coche en la fábrica desde su ordenador, conocer la trazabilidad del vehículo y su fecha de expedición. "Hay que aprovechar la tecnología para hacer cosas útiles y prácticas para el cliente", sentenció.

Cambio de organización

Antonio Alastuey, que también ostentó durante varios años la Dirección de Recursos Humanos en Renault España, mencionó la mejora de la competitividad en el sector de la automoción. Y eso, en el caso de la marca del rombo, ha sido posible al cambio en la organización de las plantas. "Antes, las fábricas producían en cadena pero los procesos no estaban suficientemente estructurados y sin un orden", declaró.

Habló de la transformación al pasar de una línea de jerarquización (jefe de taller, jefatura de departamento y dirección) a unidades elementales de trabajo, asumible por el supervisor que controla a 20 personas. Una nueva organización que permite un lenguaje más directo, que rompe los escalones y "tabúes jerárquicos", que busca acercar la línea de mando a la cadena con estructuras más ágiles.

También se refirió a que una empresa tan grande como el Grupo Renault, que fabrica un coche por minuto, tiene que funcionar bastante militarizado. "No tiene que haber mucha espontaneidad y creatividad y todo tiene que esta preparado por si alguien falla para ser sustituido lo que obliga a mucha formación, planes de comunicación o movilidad de las personas que debe funcionar como un reloj de precisión", manifestó.

Otro de los asuntos que abordó Alastuey fue el "punto de inflexión" de la relación de la dirección con los sindicatos. Aseguró que Renault fue "pionero" en este cambio para evitar que el Diálogo Social fuera un fracaso. "Antes, había un diálogo distante con dos mundos diferentes y fue clave compartir retos y dificultades gracias a que cada parte se puso en el pellejo del otro", apuntó. El ejecutivo de Renault reconoció el contexto era complejo, "a vida o muerte", que obligaba a apostar por el diálogo y el respeto.

Cuarto turno en Palencia

En cuanto al futuro de las plantas de Renault en Castilla y León, Antonio Alastuey destacó que atraviesan por un "ciclo dulce y muy alto de producción porque nunca se había producido tanto". Una situación privilegiada que contrastó con la situación "al filo de la navaja" que atravesó la fábrica de Montaje en Valladolid, que logró salir de la situación gracias al Plan Industrial de 2009. Desde entonces, y con la llegada de la fabricación del Captur a partir de 2013, la "vida es de color de rosa" que ha permitido pasar de un turno incompleto a tres turnos.

La factoría de Motores de Valladolid también ha aumentado su producción pese a que no sufrió la crisis de otras plantas al suministrar piezas a fábricas de todo el grupo y de alianzas. Ahora, precisó, está "al rebufo" del crecimiento de las plantas de montaje de Renault y será el tercer año consecutivo que va a pulverizar la fabricación de motores, con más de 1,5 millones en 2016.

También se refirió al segundo Plan Industrial de Palencia, firmado en 2012, que permitió la asignación del modelo Kadjar y el nuevo Megane. De ahí que Antonio Alastuey incidiera que la planta de Montaje de Palencia incorporará el cuarto turno de fin de semana después de verano.

Tras evaluar la situación actual, el director ejecutivo de Renault España, Antonio Alastuey recordó que la competencia ya no es con otra marca sino dentro del propio grupo. "Antes, existía una estructura muy centralizada en París y la producción se centraba en las fábricas francesas y de los países del entorno pero ahora hay plantas en todos los continentes y ya no existe la fábrica piloto", declaró. Y eso obliga a que las plantas de producción sean lo más competitivas posible, donde no solo importan los sueldos de la plantilla sino por las comunicaciones, el saber hacer o las ayudas.

"Vamos hacia una competitividad intríseca de la fábrica y costes con una batalla sin fin con una batalla encarnizada entre las plantas de un mismo grupo. Quien piense que volveremos a los tiempos felices con plantas a tres turnos se equivoca", rubricó Alastuey.

También mencionó el importante papel que juegan los proveedores. A su juicio, un mundo integral no concibe un negocio sin los proveedores, el apoyo de las administraciones y los centros de formación, entre otros.