Fuego cuántico (2)

La ventaja cuántica no se repartirá de manera democrática entre todos los que pronuncien la palabra «cuántico» en una junta. Esa es quizá la primera cautela que conviene introducir en una conversación propensa, a partes iguales, al entusiasmo y al escepticismo. Las tecnologías cuánticas están llamadas a generar un volumen enorme de valor en la próxima década, pero lo capturarán, en proporción muy alta, los adoptantes tempranos: quienes hayan empezado antes a adaptar procesos, a explorar aplicaciones y a formar talento. Quienes hayan aceptado que la ventaja no reside solo en tener acceso a la máquina, sino en haber cambiado diligentemente antes la organización, la cultura y la pregunta. Por eso el problema no es técnico en sentido estrecho. Es organizativo, estratégico y, si se quiere decir con el calificativo del propio Pentágono, «existencial». La pregunta no es quién comprará primero. La pregunta es quién estará preparado para saber qué comprar, por qué comprarlo y para qué.

La industria ya ofrece señales suficientes de que el terreno no es teórico. Hay sectores que han comprendido antes que otros que la cuántica no sustituye sin más a la informática clásica, pero sí

puede resolver con mayor eficacia ciertas tareas de altísima complejidad. El diseño de materiales, la simulación molecular, la optimización de rutas, la gestión de inventarios complejos, la predicción de riesgo o la búsqueda de configuraciones eficientes en problemas combinatorios son ejemplos claros. No hace falta prometer milagros para reconocer su impacto. Basta con entender que una pequeña mejora en un punto crítico puede transformar por completo una cadena entera. Ahí reside la verdadera diferencia entre el ruido y la ventaja. Y ahí también se ve quién está pensando en el próximo trimestre y quién está pensando en el próximo ciclo industrial.

La realidad práctica es tan esclarecedora como incómoda. Algunas compañías europeas ya están utilizando entornos clásicos para emular circuitos cuánticos y acelerar el aprendizaje interno antes de que las máquinas plenamente útiles sean una realidad comercial extendida. No esperan a que la tecnología llegue envuelta en un catálogo impecable. Experimentan, comparan, seleccionan, aprenden. Es un gesto menos visible que anunciar un gran plan de innovación, pero infinitamente más sensato. Esa es la clase de trabajo que separa a las organizaciones que entienden el cambio de las que lo celebran demasiado tarde. La industria del automóvil, por ejemplo, ha empezado a explorar estas vías para mejorar la simulación de baterías y materiales, reduciendo tiempos de cálculo con una eficacia que hace parecer inofensivo al escepticismo de salón. En el fondo, la lección es simple: el futuro no se compra cuando ya ha madurado; se trabaja mientras aún parece improbable.

Por su parte, la universidad tiene aquí una responsabilidad que no admite coartadas. Si las empresas están obligadas a prepararse para competir, los rectores están obligados a preparar el talento que hará posible esa competencia. Y, francamente, la universidad española no puede seguir funcionando como una suma de compartimentos con excelente tradición interna y dudosa permeabilidad externa. La cuántica no se enseña bien desde una sola torre disciplinar. Hace falta que dialoguen la física, las matemáticas, la informática, la química, la ingeniería, la inteligencia artificial y la investigación operativa. Hace falta, también, cierta humildad institucional. Porque una universidad que forma expertos sin conexión con el mundo productivo termina produciendo discurso, que es una actividad respetable, pero no suficiente cuando el país necesita capacidades. Exige también una cultura académica menos inclinada a la autosatisfacción y el narcisismo y más atenta a la transferencia real de conocimiento. Porque una universidad puede producir excelentes artículos, eso es indudable, y al mismo tiempo fracasar en algo decisivo: formar personas capaces de construir valor fuera del circuito puramente académico. La excelencia sin permeabilidad termina siendo una forma de aislamiento. Y el aislamiento, en un país como el nuestro, suele pagarse con talento que se va y con oportunidades que llegan tarde.

No estamos ante un mero detalle técnico, por mucho que hayamos perfeccionado el arte de confundir conocimiento acumulado con poder organizado. Una parte importante del retraso europeo en tecnologías avanzadas no viene de la falta de conocimiento, sino de la dificultad para convertir conocimiento en estructura. Sabemos investigar, pero nos cuesta convertir esa investigación en sistemas estables de formación, transferencia y adopción. Sabemos publicar, pero nos cuesta crear itinerarios que formen generaciones. Sabemos organizar congresos, pero nos cuesta rediseñar los planes de estudio como si el siglo XXI de verdad hubiese empezado. La consecuencia es demasiado conocida: talento brillante, infraestructura fragmentada, oportunidades dispersas y una dependencia creciente de capacidades ajenas. Luego nos sorprendemos de que el valor se lo queden otros. Es una sorpresa muy propia de nuestra piel de toro (Estrabón dixit), aunque parece no lo bastante cansina para nuestros dilectos próceres públicos.

Tampoco es casual que tantas organizaciones digan sentirse poco preparadas. Lo verdaderamente significativo es que esa sensación de desajuste aparezca precisamente en los espacios que disponen de más medios. La paradoja de la preparación se ha convertido en un rasgo reconocible: cuanto más grandes son algunas estructuras, más rígidas se vuelven; cuanto más recursos administran, más lentas se hacen; cuanto más hablan de transformación, más fuerte parece la inercia de sus hábitos. En la cuántica esto tiene un coste específico porque el tiempo es, como el helio-3, un activo escaso. No solo hay que aprender la tecnología. Hay que aprenderla antes que los demás. Y eso exige una virtud que en las organizaciones no suele aparecer en los folletos: la capacidad de incomodarse a tiempo.

Pero la demora no afecta únicamente a la oportunidad de negocio ni a la calidad de la formación. Existe una dimensión más severa, menos visible y, por ello mismo, más fácil de dejar para mañana: la seguridad de la infraestructura digital sobre la que descansan instituciones, empresas y ciudadanos.

Enrique López González es Catedrático de Economía Financiera y Contabilidad de la Universidad de León y Académico Numerario de la RACEF